W obrocie gospodarczym niewypłacalność jest zjawiskiem nie tylko prawnym, lecz również finansowym, psychologicznym i organizacyjnym. Współczesne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, w tym szczególnie w kontekście restrukturyzacji i nadzoru właścicielskiego, wymaga zrozumienia nie tylko pojęcia niewypłacalności istniejącej (actual insolvency), lecz także tzw. niewypłacalności przewidywanej (imminent insolvency) – stanu, w którym firma jeszcze spełnia warunki wypłacalności, ale występują przesłanki wskazujące na nieuchronne nadejście kryzysu finansowego w niedalekiej przyszłości.

Z prawnego punktu widzenia pojęcie to nabiera szczególnego znaczenia w kontekście postępowań restrukturyzacyjnych, odpowiedzialności zarządu, jak również w ocenie zasadności działań prewencyjnych – takich jak sprzedaż aktywów, zmiana zarządu czy pozyskanie finansowania zewnętrznego (np. pożyczka dla zadłużonej firmy w trudnej sytuacji).

2. Definicja i pojęcie niewypłacalności przewidywanej

2.1. Ujęcie systemowe

W polskim systemie prawnym pojęcie „niewypłacalności przewidywanej” nie zostało w sposób wyraźny zdefiniowane w przepisach Prawa upadłościowego. Niemniej jednak, w ustawie – Prawo restrukturyzacyjne – odnaleźć można podstawy normatywne uznania jej istnienia. Zgodnie z art. 6 ust. 3 tej ustawy:

„Dłużnik zagrożony niewypłacalnością może złożyć wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego.”

W praktyce oznacza to, że imminent insolvency jest stanem przejściowym, występującym przed formalną niewypłacalnością, kiedy przedsiębiorstwo jeszcze realizuje swoje zobowiązania, lecz istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że w niedalekiej przyszłości nie będzie w stanie tego czynić w sposób systematyczny.

2.2. Ujęcie unijne

Na poziomie unijnym, Dyrektywa 2019/1023 (tzw. dyrektywa w sprawie ram restrukturyzacji zapobiegawczej) wskazuje, że państwa członkowskie powinny zapewnić dostęp do ram restrukturyzacyjnych dla dłużników, którzy:

„znajdują się w trudnej sytuacji finansowej oraz istnieje prawdopodobieństwo niewypłacalności.”

Pojęcie to, choć nieostre, odgrywa kluczową rolę w ocenie możliwości wszczęcia postępowania prewencyjnego, umożliwiającego m.in. zamrożenie egzekucji, zawarcie układu, czy wreszcie – przygotowanie strukturalnych zmian właścicielskich i organizacyjnych.

3. Wskaźniki ryzyka – jak rozpoznać nadchodzącą niewypłacalność?

Rozpoznanie przewidywanej niewypłacalności wymaga nie tylko kompetencji finansowych, ale i umiejętności strategicznego myślenia. Do najczęściej stosowanych wskaźników zwiastujących pogarszającą się sytuację ekonomiczną należą:

• Spadek przychodów i marży brutto – w szczególności w zestawieniu z rosnącym kosztem finansowania i kosztami operacyjnymi;
  
  
• Zwiększający się cykl rotacji należności – opóźnienia w spływie środków od kontrahentów;
  
  
• Wzrost krótkoterminowych zobowiązań handlowych – bez pokrycia w płynnych aktywach;
  
  
• Problemy z obsługą kredytów i leasingów – renegocjacje harmonogramów, wezwania do zapłaty;
  
  
• Zawieszenie inwestycji, ograniczenie zdolności produkcyjnej, utrata kontraktów długoterminowych;
  
  
• Brak możliwości pozyskania nowego finansowania z banków – lub nieformalne wycofywanie się instytucji z dalszej współpracy.
  
  

Pojawienie się jednego lub kilku z powyższych objawów powinno skutkować wszczęciem procedury wewnętrznej analizy ryzyka, obejmującej m.in. ocenę przyszłych przepływów pieniężnych (cash-flow forecast), struktury bilansowej oraz planów strategicznych. W wielu przypadkach korzystne jest też rozważenie scenariusza „zbycia problemowego aktywa” – czyli np. sprzedaży zadłużonej spółki w celu ratowania wartości dla właściciela.

4. Niewypłacalność przewidywana a odpowiedzialność zarządu

Zgodnie z art. 299 Kodeksu spółek handlowych oraz orzecznictwem Sądu Najwyższego, członek zarządu ponosi odpowiedzialność za zobowiązania spółki, jeśli nie złożył wniosku o upadłość w terminie. Jednakże niedostrzeżenie lub zignorowanie przesłanek niewypłacalności przewidywanej również może prowadzić do zarzutu niedochowania należytej staranności menedżerskiej.

W związku z tym, członek zarządu powinien, w przypadku pojawienia się symptomów nadchodzącego kryzysu płynnościowego:

• przeprowadzić rzetelną analizę finansową,
  
  
• udokumentować decyzje strategiczne w protokołach zarządu,
  
  
• rozważyć wszczęcie postępowania restrukturyzacyjnego,
  
  
• a w razie potrzeby – zmienić skład zarządu lub zaprosić inwestora zewnętrznego, co często poprzedzone jest ogłoszeniem typu „szukam prezesa do spółki wymagającej restrukturyzacji”.
  
  

5. Restrukturyzacja jako odpowiedź na niewypłacalność przewidywaną

W praktyce, najbardziej skutecznym narzędziem przeciwdziałania nieuchronnej niewypłacalności jest postępowanie o zatwierdzenie układu (PZU) lub przyspieszone postępowanie układowe (PPU). Ich otwarcie umożliwia:

• uzyskanie ochrony przed egzekucją komorniczą;
  
  
• zawarcie układu z wierzycielami;
  
  
• kontynuację działalności operacyjnej;
  
  
• pozyskanie finansowania pomostowego lub pożyczki dla zadłużonej firmy na warunkach uprzywilejowanych.
  
  

Coraz częściej również restrukturyzacja obejmuje sprzedaż przedsiębiorstwa w formie pre-packu, albo przejęcie przez nowy podmiot (NewCo) z równoczesną wymianą kadry zarządzającej. Na rynku można znaleźć wiele ofert inwestycyjnych i ogłoszeń typu „kupuję firmę z długami z możliwością sanacji” – świadczących o rosnącym zainteresowaniu funduszy aktywami typu distressed.

6. Przykład z praktyki – scenariusz antycypacji niewypłacalności

Sprawa: „TECHNOCOM Sp. z o.o.”

Spółka z branży IT, zatrudniająca 50 osób i obsługująca klientów w Polsce i Niemczech, zaczęła notować poważne problemy z cash-flow w III kwartale 2022 r. Choć wszystkie faktury były regulowane na bieżąco, opóźnienia w spływie należności sięgały 80 dni, a bank odmówił przyznania kolejnej linii kredytowej.

Zarząd, zamiast czekać na pełną niewypłacalność, podjął następujące działania:

1. Zlecił analizę due diligence sytuacji finansowej;
   
   
2. W ciągu tygodnia pozyskał inwestora zainteresowanego hasłem „sprzedam zadłużoną spółkę technologiczną z potencjałem B2B”;
   
   
3. Przeprowadzono zmianę zarządu i otwarto uproszczone postępowanie restrukturyzacyjne;
   
   
4. Uzyskano pożyczkę dla zadłużonej firmy w kwocie 450 tys. zł, zabezpieczoną na przyszłych przychodach;
   
   
5. Po 9 miesiącach – spółka powróciła do rentowności, a inwestor przejął 80% udziałów.
   
   

7. Rynek inwestycji w spółki z ryzykiem niewypłacalności

Przewidywana niewypłacalność staje się również przedmiotem analizy rynkowej. Coraz więcej funduszy inwestycyjnych, prywatnych inwestorów i doradców prawnych analizuje spółki nie pod kątem ich bieżącej wypłacalności, ale prognoz zdolności przetrwania. Powstają nawet giełdy ofert, gdzie prezentowane są anonimizowane opisy typu:

• „Sprzedam zadłużoną spółkę z branży produkcyjnej, cash-flow ujemny od 2 miesięcy, ale portfel zamówień stabilny”;
  
  
• „Kupię firmę z długami w stanie zagrożenia niewypłacalnością – z opcją restrukturyzacji w modelu operacyjnym”;
  
  
• „Szukam prezesa do zarządzania spółką w stanie przejściowego kryzysu – pełna dokumentacja i plan naprawczy gotowy”.
  
  

8. Podsumowanie – znaczenie anticipacyjnego działania

Niewypłacalność przewidywana nie powinna być postrzegana jako wyrok, ale jako ostatni moment na skuteczne działanie restrukturyzacyjne. Przedsiębiorcy i ich doradcy muszą wypracować kulturę finansowej odpowiedzialności, w której monitorowanie płynności i zdolności operacyjnej nie kończy się na zatwierdzeniu rocznego bilansu.

W przypadku pojawienia się symptomów niewypłacalności – należy niezwłocznie przeprowadzić analizę scenariuszową, zaplanować możliwy tryb sanacji, rozważyć pozyskanie inwestora lub zbycie podmiotu.

W obrocie gospodarczym nie brakuje dziś nabywców zainteresowanych hasłami: „sprzedam zadłużoną spółkę z opcją odkupienia”, „zmienię prezesa w firmie z trudnościami finansowymi” czy „udzielę pożyczki dla zadłużonej firmy na cele operacyjne”. Odpowiednio przeprowadzony proces może uratować firmę, miejsca pracy i reputację.