Wrogie przejęcie stanowi jedną z najbardziej kontrowersyjnych form transakcji korporacyjnych, w której nabycie kontroli nad spółką docelową następuje wbrew woli jej zarządu lub właścicieli. Choć termin „wrogie przejęcie” (ang. hostile takeover) nie występuje bezpośrednio w polskim ustawodawstwie, zjawisko to znajduje swoje odzwierciedlenie w praktyce rynkowej, a jego przeciwdziałanie stanowi istotny element strategii zarządczej, zwłaszcza w przypadku spółek kapitałowych o niestabilnej sytuacji finansowej lub strukturalnej.

W obszarze oddłużania i restrukturyzacji przedsiębiorstw, temat obrony przed wrogim przejęciem nabiera szczególnego znaczenia, ponieważ podmioty zmagające się z trudnościami mogą stać się łatwym celem dla oportunistycznych inwestorów deklarujących m.in. kupię firmę z długami, szukam prezesa czy też udzielających pozornie ratunkowej pożyczki dla zadłużonej firmy.

II. Istota wrogiego przejęcia

Wrogie przejęcie jest procesem uzyskania kontroli właścicielskiej nad spółką bez zgody jej aktualnego kierownictwa. Z reguły odbywa się ono poprzez:

• nabycie znacznych pakietów akcji na rynku wtórnym (tzw. creeping takeover),
  
  
• ogłoszenie publicznego wezwania do sprzedaży akcji (tender offer),
  
  
• wykorzystanie słabości proceduralnych w statucie spółki,
  
  
• kooptację własnych kandydatów do rady nadzorczej, a następnie zarządu.
  
  

Zjawisko to nie dotyczy wyłącznie dużych korporacji. Coraz częściej spotykane jest również w sektorze MŚP, w tym przy okazji sprzedaży podmiotów w upadłości lub zadłużonych spółek – z wykorzystaniem ofert typu sprzedam zadłużoną spółkę.

III. Motywy wrogiego przejęcia

Motywy działania inwestora podejmującego próbę wrogiego przejęcia bywają różne:

• Strategiczne – chęć przejęcia technologii, bazy klientów lub dostępu do rynku.
  
  
• Finansowe – wykorzystanie niskiej wyceny aktywów celem ich zbycia z zyskiem (asset stripping).
  
  
• Kontrolne – uzyskanie wpływu na decyzje strategiczne lub restrukturyzacyjne.
  
  
• Spekulacyjne – przejęcie spółki w celu jej dalszej odsprzedaży (tzw. flip).
  
  

W przypadku firm zadłużonych, może również występować zjawisko przejęcia wierzytelności, które następnie zostają wykorzystane do uzyskania tytułów wykonawczych i zajęcia udziałów, co pośrednio prowadzi do przejęcia kontroli. Często poprzedza to formalna zmiana zarządu (zmienię prezesa) i przekształcenie profilu działalności.

IV. Środki zaradcze (defensive measures)

A. Środki prawno-strukturalne

1. Zastrzeżenia w umowie/statucie spółki
   
   
   • ograniczenie zbywalności udziałów (np. wymóg zgody wspólników),
     
     
   • podział akcji na uprzywilejowane i zwykłe,
     
     
   • klauzula poison pill – uprzywilejowanie dotychczasowych akcjonariuszy w razie zmiany kontroli.
     
     
2. Programy lojalnościowe dla menedżerów i akcjonariuszy
   
   
   • bonusy za utrzymanie status quo,
     
     
   • systemy opcji menedżerskich aktywowanych przy próbie przejęcia.
     
     
3. Tworzenie struktur holdingowych
   
   
   • rozproszenie aktywów w kilku podmiotach powiązanych, co utrudnia skonsolidowane przejęcie.
     
     

B. Środki ekonomiczne

1. Pozyskanie inwestora „biały rycerz” (white knight)
   – partner strategiczny ratujący spółkę przed niepożądanym nabywcą, często zainteresowany pożyczką dla zadłużonej firmy lub jej dokapitalizowaniem.
   
   
2. Skup własnych udziałów (buy-back)
   – ograniczenie podaży akcji na rynku, utrudniające nabycie pakietu kontrolnego.
   
   
3. Zaciągnięcie długu zabezpieczonego
   – obniżenie atrakcyjności firmy jako celu przejęcia z uwagi na obciążenie majątku.
   
   
4. Połączenia krzyżowe lub fuzje obronne
   – np. połączenie z innym podmiotem, który zapewni ochronę przed przejęciem.
   
   

V. Kontekst polski i regulacje

Choć polskie prawo nie reguluje bezpośrednio mechanizmów wrogiego przejęcia, wiele z instrumentów obronnych można skutecznie implementować na gruncie:

• Kodeksu spółek handlowych (art. 174–296),
  
  
• Ustawy o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do obrotu zorganizowanego,
  
  
• Ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów,
  
  
• Przepisów o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy i przeciwdziałaniu przejęciom wrażliwych sektorów gospodarki (FDI screening).
  
  

VI. Przykład praktyczny

Spółka Delta S.A., operująca na rynku usług budowlanych, z uwagi na problemy płynnościowe (zaległości wobec ZUS, skarbowości, banków) stała się celem dla funduszu inwestycyjnego deklarującego kupię firmę z długami. W ramach działań obronnych:

• zarząd dokonał zmiany struktury właścicielskiej i powołał nowego prezesa (szukam prezesa),
  
  
• zawarto strategiczne partnerstwo z inną firmą branżową (biały rycerz),
  
  
• dokonano wpisu w KRS ograniczającego możliwość rozporządzania udziałami bez zgody wszystkich wspólników,
  
  
• zabezpieczono majątek hipoteką na rzecz zaprzyjaźnionej instytucji finansowej.
  
  

W efekcie, przejęcie zostało zablokowane, a spółka rozpoczęła kontrolowany proces restrukturyzacyjny, uzyskując również pożyczkę dla zadłużonej firmy od partnera strategicznego.

VII. Obrona przed przejęciem a restrukturyzacja i oddłużanie

Nie każda oferta przejęcia zadłużonej firmy powinna być automatycznie kwalifikowana jako niekorzystna. Czasem może stanowić realną alternatywę dla upadłości. Kluczowe jest jednak zapewnienie mechanizmów weryfikujących intencje nabywcy oraz przygotowanie instrumentów obronnych – tak, by możliwe było przeprowadzenie np. kontrolowanej transakcji sprzedam zadłużoną spółkę, ale na warunkach zgodnych z interesem dotychczasowych właścicieli lub zarządu.

Obrona przed wrogim przejęciem jest integralną częścią zarządzania strategicznego i zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach, zwłaszcza tych działających na styku rynku finansowego i restrukturyzacyjnego. Im bardziej firma narażona jest na przejęcie z uwagi na zadłużenie lub chaos organizacyjny, tym większe znaczenie mają prewencyjne mechanizmy ochronne.

Jednocześnie – rosnąca liczba zapytań w stylu kupię firmę z długami, sprzedam zadłużoną spółkę czy szukam prezesa wskazuje na potrzebę większej świadomości prawnej i gotowości do reagowania w sposób nie tylko obronny, ale również elastyczny, zgodny z interesem ekonomicznym